投資組合分析法中最常用的方法是波士頓矩陣（又叫市場增長率——市場占有率矩陣），它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產品結構分析的方法。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。

 波士頓矩陣分析的目的在于幫助企業確定自己的總體戰略。在總體戰略的選擇上，波士頓矩陣有兩點重要的貢獻：

 1)該矩陣指出了每個經營業務在競爭中的市場地位，使企業了解了它的作用或任務，從而由選擇的和集中的運用企業優先的資金。例如，企業要把現金牛業務作為重要的資金來源，并放在優先的位置上；同樣，企業可以考慮把資金集中在未來有希望的明星業務問題業務上；并根據情況，由選擇的拋棄“瘦狗”業務和無希望的“問題”業務。如果企業對經營的業務不加區分，采取一刀切的辦法，規定同樣的目標，按相同的比例分配資金，配備相同數量的機器和人員等，結果往往是對“現金?！焙汀笆莨贰蓖度肓颂嗟馁Y金，而對明星和問題業務投資不足。這樣的企業難以獲得長期的發展。

 2)波士頓矩陣將企業不同經營領域內的業務綜合到一個矩陣種，具有簡單明了的效果。在其他在戰略么沒有發生變化的前提下企業可以通過波士頓矩陣判斷自己各經營業務的機會和威脅，優勢和劣勢，判斷當前的主要戰略問題和企業未來的競爭地位。比較理想的投資組合使企業有較多的明星和現金牛業務，少數的問題業務和極少的瘦狗業務。

特別提醒：

 在把波士頓矩陣作為一種分析方法時，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：

 1)在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是困難的。有時，數據會與現實不符。

 2)波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業的市場業務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。實際上，市場中還存在著很難確切歸入某各象限中的業務。

 3)波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關系會同行業細分市場的不同而發生變化。在有些行業里，企業的市場份額大，會在單位成本上形成優勢；而有些行業則不然，過于龐大的市場份額可能會導致企業成本的增加。實際上，市場占有率小的企業，如果采用創新和產品差異化的策略，仍然能獲得很高的利潤。

 4)企業要對自己一系列的經營業務進行戰略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，需要行業的技術等其他指標。

How to do

 波士頓咨詢公司(BCG)認為所有業務都是在幾個經濟上互不相同的產品一部門中運行的。一個企業內部的這些業務的集合稱作它的“業務包”?！皹I務包”理論主張，對一個企業業務包內的每一種業務，都應該建立一個獨立的戰略。BCG提出，一個企業的相對競爭地位（市場份額）和業務增長率是決定一個企業的整個業務包內某一特定業務單位應當采取戰略的兩個基本參數。相對競爭地位（市場份額）決定一項業務產生現金流量的速率。一個與其競爭對手相比占有相對較高的市場份額的企業一般擁有較高的利潤幅度并因而提供較高的現金流量。另一方面，業務增長率對一個企業的戰略選擇具有雙重影響。首先，業務增長率影響獲得市場份額的難易程度。在一個增長緩慢的業務領域，一個企業市場份額的增加通常來自于它的一個競爭對手的市場份額的下降。其次，業務增長率決定了一個企業進行投資的機會水平。增長著的業務領域為一個企業把現金回投于該領域并獲得較好的利潤回報提供了機會。當然，這一機會同時也給企業帶來一些問題，因為某項業務領域增長越快，為支撐這一增長所需要的現金量就越多。

 在利用BCG矩陣進行戰略方案評價時，波士頓咨詢公司建議采取以下步驟：

 (l)將公司分成不同的經營單位。實際上公司建立戰略經營單位（SBU）組織時，就已經做了這一步。在矩陣中，圓圈用來表示每一經營單位。

 (2)確定經營單位在整個公司中的相對規模。相對規模的度量尺度是經營單位的資產在公司總資產中的份額和經營單位的銷售額占公司總銷售額的比重。在矩陣中，圓圈面積代表著經營單位的相對規模。

 (3)確定每一經營單位的市場增長率。

 (4)確定每一經營單位的相對市場占有率。

 （5)繪制公司整體經營組合圖

 (6)依據每一經營單位在公司整個經營組合中的位置選擇適宜的戰略。

 1．“現金?！毙?/p>

 該業務單位具有低業務增長率和高市場份額。由于高市場份額，利潤和現金產生量應當較高。而較低的業務增長率則意味著對現金的需求量也較低。于是，大量的現金余額通常會由“現金?！眲撛斐鰜?。他們為全公司的現金需求提供來源，因而成為公司的主要基礎。

 2.“瘦狗”型

 指那種具有低市場份額和低業務增長率的業務部門或單位。低市場份額通常暗示著較低的利潤。而由于其業務的增長率也較低，故為提高其市場份額而進行投資通常是不允許的。但該部門為維持其現有競爭地位所需要的現金往往大于它所創造的現金量。因此“瘦狗”型單位常常成為現金陷阱。適用于它的最合乎邏輯的戰略方案是清算，或用“收割”或用“清算”處理這只狗。

 3.“問題型”

 這類業務部門或單位具有低市場份額和高業務增長率。由于其增長，他們的現金需求量較高，而由于其市場份額所限，他們的現金產量又較低。由于其較高的業務增長率，對“問題”采取的戰略之一應當是進行必要的投資以獲取增長的市場份額，并促使其成為一顆“明星”。當其業務增長率慢下來之后，該單位于是就會成為一頭“現金?！?。另一種戰略是對那些管理部門認為不可能發展成為“明星”的“問題”實施脫身戰略。

 4.“明星”型

 這種類型的業務部門或單位具有高增長率和高市場份額。由于高增長率和高市場份額，“明星”運用和創造的現金數量都很巨大?！懊餍恰币话銥槠髽I提供最好的利潤增長和投資機會。很明顯，對于“明星”的最好的戰略是進行必須的投資以保持其競爭地位。

 大多數企業的業務部門或單位都分別散布在該模型矩陣的四個象限中。BCG建議在戰略評價中運用“業務包”模型時應該采取下列步驟：

 (1)將公司劃分為各種不同的業務部門或單位。許多企業在他們建立戰略經營單位（SBU）時實施這一步驟；

 (2）確定每一個業務部門的市場的增長率；

 (3)確定該業務部門的相對規模；

 (4)確定該業務部門的相對市場份額；

 (5)繪制該公司整個業務包的圖解，

 (6)根據每一業務單位在公司的整個業務包中的地位選擇其相應的戰略.

 (7)定期檢查每一種戰略的成功程度,并在需要做出改變時確定行動的程序.

 在運用“業務包”原理時一個十分有用的方法是為企業準備幾個不同時點上的業務包圖解（目前3-5年之前的和預期從目前到3^-5年以后的），這可以使管理層對它的戰略選擇已經達到或可能達到的結果有一個形象的了解。

 BCG的業務包理論也有它的局限性。難點之一是如何確定企業在一個復雜的行業中的市場份額；難點之二是“瘦狗”型部門或單位的命運。BCG的方法，公司的“瘦狗”型部門或單位通常不是被清算就是被脫身掉。然而已經有人指出，一個低利潤業務領域的經營活動通過治理和整頓，可以使之成為具有較高盈利的業務。一些研究顯示，管理好的“瘦狗”有可能成為現金創造者。一項對87個在低增長行業中具有低生產份額的企業的研究認定，其中的40個企業的經營是有效率的，而其余47個是無效率的。這項研究得出結論，那些有效率的企業都傾向于通過實施認真的市場營銷和研究與開發活動而執行一種高質量、中等價格的經營政策。另一方面那些缺乏效率的“瘦狗”必須考慮作為脫身或清算的.

Case

 中長燃公司的增長

被稱之為石油銷售行業"長江水師"的中長燃公司，在應對挑戰中抓住機遇，搶灘設點，取得了驕人的業績。截至2004年底，全年經營總量首次達到124.39萬噸，超額完成了年度目標任務。不僅創造了良好的經營業績，而且為其三年階段性目標的全面實現劃上了一個圓滿的句號。

 　　2004年，中長燃公司在克服資源瓶頸的同時，積極應對挑戰，搶灘設點。他們在江蘇服務區的爭取和建設工作中取得了階段性的成果，并增設了其他銷售網點，進一步擴大和完善了銷售網絡。為解決人多包袱重問題，他們在長江全線強力推行改革，縮編減員。在減員中，針對不同情況、不同對象，做好職工的思想工作，使減員工作平穩推進，將固定員工人數控制在2000人以內，減輕了企業人員包袱，優化了員工隊伍結構。

 　　夯實基礎提升管理水平，是去年中長燃公司著力抓的另一項工作。首先是加油站的管理上了新臺階，"達標創星"工作取得了新成績，一批加油站進入了星級行列，加油站平均創利能力得到增強。其次是信息管理水平有了進一步提高，財務"浪潮"軟件的全面應用和業務新軟件的開發，對加強公司的基礎管理工作起到了積極促進作用。

 　　與此同時，他們還通過加大投入促進公司的快速發展，去年該公司投資總額達到1.2億元，投資力度創了歷史新高，主要投向江蘇服務區的建設，船舶設備設施的升級換代等。如今，中長燃水上加油站已經系統、規模地遍布長江上的15個港口城市，中長燃的金字招牌已深深地扎根于長江船民的心中，中長燃品牌形象已成為萬里長江上的一道靚麗風景線。隨著不斷完善的長江網絡和沿海市場的開發，有效投入帶來了有效的回報，取得了良好的經營業績。

 　　此外，公司以柴油產品為主導而構建起來的多品種銷售體系得到加強，燃料油經營實現了新的突破；沿海市場拓展工作隨著寧波公司股權的收購已經有了一個新起點；潤滑油實行了統購分銷，2004年的銷售量已達到了8200多噸，比上年有較大幅度的增長，為公司經營開辟了新的空間。

 　　回顧三年的歷程，該公司完成了一個歷史性的跨越，實現了四個根本性轉變和五個增長翻番。一個歷史性的跨越是，企業的體制有了重大變化，由過去的國有獨資公司，通過聯營合作，成為了股權多元化的國有有限責任公司。四個根本性轉變：一是公司經營范圍的轉變，即由以前的專項油供應到面向社會經營成品油的轉變；二是經營方式的轉變，即以船舶為中心的單一油品經營向以客戶為中心的一站式全程服務轉變，這也帶來了該公司整個經營理念和價值的升華；三是經營手段的轉變，即由船舶的手動供油到先進的自動化發油的轉變；四是經營格局的轉變，即由各分公司地域性的分散經營向以公司為主體的集約化統一連鎖經營的轉變。這一系列的轉變使規模經營程度大大提高。所謂五個增長翻番，一是資產增長翻番，到2004年底資產規模由聯營最初的3.8億元增長到目前的7億元；二是銷量增長翻番，公司由2001年銷售50多萬噸（包括貿易）增長到銷售110多萬噸；三是銷售收入增長翻番；四是利潤增長翻番，由聯營之前的虧損到取得較好的經濟效益；五是勞動生產率增長翻番，由過去的2400多人50萬噸的銷量增長到110萬噸的銷量。從以上這些數據來看，中長燃公司成立三年來，在做大做強長燃品牌的思想指導下，取得了十分顯著的成績，企業發生了巨大變化，并為中長燃的長久發展打下了堅實的基礎。